Organisationskultur verändern und messen

Management und Führungskräfte werden häufig mit der Frage konfrontiert: „Können Sie einen Strategieprozess orchestrieren?“ Die reflexartige Antwort lautet oft stereotyp: „Ja!“ Doch dieses „Ja“ birgt Tücken. Es impliziert die Fähigkeit, einen Strategieprozess zu initiieren, umzusetzen und mit einer beeindruckenden Präsentation abzuschließen. Was dieses „Ja“ jedoch nicht umfasst, ist die Fähigkeit, eine Strategie so zu entwickeln, dass sie tatsächlich Wirkung entfaltet. Eine Strategie leuchtet umso heller, je mehr Energie in die Arbeit an der Unternehmenskultur investiert wurde.

Dieses „Ja“ ist nur dann belastbar, wenn bereits fundierte Erfahrung in der Kulturarbeit vorhanden ist. Es gilt, zunächst an der Unternehmenskultur zu arbeiten und erst danach an der Strategie. Im Laufe des Prozesses wird den Beteiligten oft klar, dass es wenig sinnvoll ist, austauschbare Strategiepapiere zu entwickeln, wenn die Kultur des Unternehmens nicht ausreichend bekannt ist. In einer Informationsgesellschaft, in der sich Gegebenheiten schnell ändern, sind Strategieprozesse oft nach kurzer Zeit obsolet. Der Ansatz, die Denk- und Entscheidungsmuster sowie die Kultur einer Organisation und ihrer Mitglieder zu analysieren und auf dieser Basis, unter Berücksichtigung von Markt und Kunden, eine Strategie zu entwickeln, führt zu besseren Ergebnissen.

Unternehmenskultur umfasst die gemeinsamen Werte, Normen, Überzeugungen und Verhaltensweisen, die die Identität und Arbeitsweise eines Unternehmens prägen. Sie ist das „Lebenselixier“ eines Unternehmens, das beeinflusst, wie Mitarbeiter miteinander interagieren und wie sie ihre Arbeit wahrnehmen. Eine starke Unternehmenskultur fördert Zusammenhalt, Engagement und Innovation. Eine schwache oder negative Kultur hingegen kann zu Konflikten, Unzufriedenheit und geringer Produktivität führen.

Die Denkwerkstatt ist seit jeher von der Wissenschaft der Psychologie geprägt. In unserer Kulturarbeit nutzen wir die Modelle von drei bedeutenden Psychologen:

• Kurt Lewin: Seine Stufentheorie für Kulturveränderungsprojekte strukturiert unsere Arbeit. Lewins Modell „Unfreeze – Move – Freeze“ ist einfach und praktisch. Es bietet Auftraggebern und Projektleitern eine klare Orientierung, in welcher Phase sich das Projekt befindet und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen.
• Edgar H. Schein: Als prägender Kulturwissenschaftler in den USA nutzen wir vor allem sein Drei-Ebenen-Modell, das die Veränderungstiefe in Organisationen beschreibt: Artefakte, Werte und Grundannahmen.
• Claire Graves: Seine Fünf-Stufen-Skala zum kulturellen Reifegrad von Organisationen setzen wir in teilstrukturierten Interviews ein, um ein differenziertes Bild der Unternehmenskultur zu gewinnen.

Unser Instrument zur Messung von Organisationskulturen ist der Lateral Culture Index (LCI). Der LCI wurde 2015 von der Denkwerkstatt entwickelt und wissenschaftlich validiert. Er misst das Führungsverhalten in Unternehmen, was ein wesentlicher Baustein der Kulturanalyse ist.

Die Art und Weise, wie Organisationen geführt werden, welche Grundannahmen die Menschen in einer Organisation über die Zusammenarbeit intern, mit Kunden und dem Markt im Allgemeinen haben, und was sie als den Sinn der Organisation betrachten, beeinflusst jede Handlung im Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung. Die Menschen eines Unternehmens sind die Träger der Kultur und die Umsetzer der Strategie. Beide Aspekte – Kultur und Strategie – müssen verstanden und handhabbar gemacht werden, um durch ihre Umsetzung nachhaltig bedeutsam zu werden.